薪客(薪客)

编者按

海尔人单合一模式下的用户付薪机制，是海尔基于互联网时代背景，实施网络化战略，驱动创客人单合一，小微引爆引领的激励机制创新实践。

全球正加速从传统经济时代进入物联网时代，对企业的管理也提出了挑战，生产模式上要求从大规模制造到大规模定制，市场需求上要求零距离满足用户的个性化需求。同时，互联网时代的组织扁平化，去中心化，要求赋予一线组织更多的权利：自主决策权、自主用人权、自主分配权。

物联网时代员工自我价值实现意识的增强，高学历、广视野，接受新鲜事物也快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也更强烈；新时代下人才激励模式发生变化，传统的激励模式不能更加有效调动员工积极性，需要搭建帮助员工自我实现的平台。

从 1984 年创业至今，海尔经过了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，目前进入网络化战略阶段，组织小微化、员工创客化。

组织小微化，小微作为海尔运营的基本单元，每个小微都有自己的用户，都要围绕用户需求，创造用户价值，面对个性化的用户需求，小微需要三权落地（自主决策权、自主用人权、自主分配权）。

员工创客化，每个人都要以用户为中心，在企业的平台上创造用户价值、实现自我价值，与企业风险共担、收益共享。

基于组织小微化、员工创客化的新变化，对人才激励提出了新的挑战和更高的要求，比如，如何驱动小微成为自主经营的主体？如何实现小微的自挣自花、自主分配？如何把员工激发成自我驱动的具有创新能力的创客？

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搭建共创共赢的创业平台

(1).以“二维点阵”为工具，人单合一，创造用户价值

人即员工，所有海尔平台上的员工都在平台生态圈组织中创业创新；单是用户需求，不是狭义的订单，海尔用户付薪机制就是将员工和用户需求结合起来。

“二维点阵”上接战略损益表，下连对赌承诺，是全流程闭环的单与绩效管理工具。“二维点阵”承接战略损益表，具体分纵横两个维度，横轴是企业价值（如收入、利润、平台交易额等）；纵轴是网络价值，是实现横轴竞争力的差异化路径，纵轴聚焦的不是短期而是长期的可持续发展。

“二维点阵”的创新性体现在四个方面：

1.横轴目标设定：不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。横轴分 2、4、6、8、10 五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2 区位表示行业水平，4区位表示行业 1.2 倍水平，6 区位表示行业领先，8 区位表示行业第一，10 区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

2.纵横轴互为验证：纵轴是对横轴的校验，纵轴承接战略的因，产生横轴市场竞争力的果。横轴区位和纵轴区位相互匹配。

3.自主抢单：摒弃了传统组织自上而下分配任务的模式，通过竞单上岗流程鼓励员工主动挖掘用户需求，抢更大的单。

4.体系开放：单目标是开放的、动态优化的，体现的是动态的行业竞争力水平。

(2).通过按单预算机制，实现小微自挣自花，激发小微活力

按单预算机制，是小微与平台资源对赌的实施形式。按单预算以小微的竞争力目标为核心，预算人工成本资源并根据小微实际创造的价值自挣人工成本资源。按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。

(3).通过按价值预酬机制，激发员工的潜力与激情

在海尔，按照单的价值预酬。员工自主抢单、创造用户价值，抢到的单越多，创造的价值越大，得到的薪酬越高；单酬联动，高单高酬。

预酬是指为了实现第一竞争力目标，锁定小微和小微成员的盈利空间。事前根据创造价值的大小，签订对赌契约，约定薪酬兑现的规则。其总的原则是：高单高酬、单酬匹配。

具体做法是每年基于年度单的目标及竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，通过机制使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，激发员工的积极性与创造力；事后根据事前约定的单（对什么负责）及目标（负责的目标值、产出）是否达成，按实际创造价值兑现。这种按单的价值预酬的薪酬机制与单完全挂钩，有效地激活了员工个体，调动了员工的积极性。

(4).建立小微动态合伙人机制，实现收益共享，风险共担

网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过跟投等激励工具，形成动态合伙人机制，实现与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。

小微成立后，创业团队要通过引入风投的方式实现资本社会化来驱动小微发展，同时创业团队需要跟投进小微，成为小微的股东，进行与企业的绑定。能不能成为小微股东、跟投多少，取决于创造的用户价值大小。不能创造用户价值的人，要动态优化、淘汰，吸引外部一流人才成为新的合伙人，继续创造用户价值，完成小微下一阶段目标。

海尔作为创业平台，通过这一机制，一方面鼓励内部小微自冒出，另一方面也吸引外部创客来海尔平台创业。

02

两种机制支持小微引爆引领

海尔通过两种创新机制驱动实现物联网的引爆引领：超利分享机制和创客认可激励机制。

超利分享机制是同一生态圈平台下的小微事前明确目标，对于小微超目标完成的税后净利润，各小微从不同维度按全流程同一目标的价值贡献分享超目标利润，超利分享机制驱动小微同一目标，共赢共享。

创客认可激励机制，覆盖全部创客，只要创客做了海尔倡导的行为，可以实时进行认可。激励分为精神和物质两个维度。

创客认可激励的 7 种倡导行为：

1.创新能手：从工作的点滴做起，以开放的心态创新，挑战固有模式，整合各类资源，改变现有状态，提升效率等；

2.创业精神：具备创业的心态和意识，勇于试错、敢冒风险，面对困难能够坚持不懈，自我挑战；

3.用户至上：用户第一，与用户零距离，交互用户需求，快速反应，提升用户黏度；

4.协同标兵：面临同一目标的课题，积极并联协同，快速做出响应，并提出解决方案；

5.开放分享：创新地整合运用资源，善于总结知识、经验，开放分享；

6.专业增值：利用扎实的专业能力，积极解决工作中的各种挑战和难题，产生增值，得到用户的认可；

7.金点子：面对小微内外遇到的瓶颈问题时，能集思广益，提供好的创意、工具、资源、解决方案等。

创客认可激励倡导“创新创业、开放协同、共创共赢”等正向行为，驱动跨小微创客协同，建立积极向上的组织氛围，支持小微引爆引领。

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革新传统人力资源管理模式

(1).按价值预算 VS 传统预算

从角色定位上来看，传统的人力是预算的主人变为人力设置规则、提供工具，小微成为预算的主人；从管理模式上来看，传统的静态预算变为动态预算；从资源视角来看，传统的按额预算变为按率预算；从关键支撑来看，传统的基于人工成本历史数据的财务预算，变为基于全面数据管理的人力资源大数据预算。

(2).用户付薪 VS 企业付薪

用户付薪是指每个人的薪酬来源于生态圈同一目标的用户价值，每个人在创造用户价值的前提下，共赢共享、共担风险。用户付薪机制让创客自我驱动、自我引领。企业付薪的员工大部分是雇佣者、执行者，现在用户付薪是让员工变成创业者、合伙人。基于用户付薪机制，创业团队可以和开放的资本一起跟投到小微，与小微共担风险、共赢共享。

如果小微和创客能创造出用户价值，就可得到收入，能够创造出高价值就可得到高分享。这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效地驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。

(3).动态合伙人 VS 传统股权激励

小微动态合伙人机制，是对传统股权激励机制的突破创新，主要体现在以下方面：

1.核心是创造用户价值；

2.激励范围是全员创客，而不是少数人；

3.股份是根据单的大小、用户价值确定，而不是按层级分配；

4.收益不是完全由股份比例决定，而是由创造的价值决定；

5.持有的股份不是一成不变的，而是按价值动态的进出升降。这一机制驱动创业团队能够保持创新创业精神，可持续地创造用户价值。

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为企业持续发展注入动力

第一，从经营业绩来看， 2018 年，海尔全球营业额达到 2661亿元，同比增长 10%；全球利税 331 亿元，同比增长 10%。2018 年海尔实现全年生态收入151 亿元，同比增长 75%。

第二，从品牌价值来看，根据欧睿国际数据调查显示，海尔连续 10 次蝉联全球大型家电零售量第一品牌。而在“2019 年 BrandZ全球最具价值品牌 100 强”排行榜中，海尔作为全球第一个、也是唯一一个“物联网生态品牌”成功登榜。

第三，从社会效益来看，海尔以创业带动全社会就业，已为全社会提供超过 100 万个就业机会。截至目前，海尔创业平台已经诞生 470 个项目，汇聚 1328 家风险投资机构，吸引 4000 多家生态资源，孵化和孕育着 2000 多家创客小微公司。2016 年 5 月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。

第四，从用户付薪机制驱动员工创客化，小微引爆引领实践效果来看，截至目前，海尔平台上有 200 多个创业小微，其中 28 个小微估值过亿。

企业创业的活力源泉是用户价值的实现，也就是始终围绕用户需求进行创新迭代。海尔将之前企业与员工之间的雇佣关系，迭代优化升级为动态合伙关系，企业的导向完全和用户融在了一起，风险共担收益共享，为海尔持续发展以及向平台型企业的转型，注入了生生不息的内生动力。

本文选自2019年拉姆·查兰管理实践奖获奖案例《海尔：人单合一模式下的用户付薪机制》